자본(기업)은 더 많은 돈을 벌기 위해 존재한다. 자본은 자기증식, 이윤의 극대화, 소비의 제도화/강제화를 추구한다. 기업은 어떻게 하면 돈을 키울 수 있을까, 어떻게 더 많은 이익을 남길까, 어떻게 더 많이 사게 만들까 고민할 수 밖에 없습니다. 그게 본질입니다.

요즘 유행하는 "ESG 경영", "지속 가능한 경영"은 솔직히 말하면 "지속적으로 더 많은 돈을 벌 수 있는 시스템 만들기"죠.

ESG 경영이 도입된 배경은 기휘위기 때문이다. 지금처럼 탄소를 배출하면 지구의 온도는 계속 상승하고, 이번 세기가 다 가기 전에 인류가 살 수 없는 행성 된다는 것이다. 그 실천과제가 2050년까지 순 탄소배출을 Zero로 만들자는 것입니다.

ESG 경영은 기업의 봉사활동이나 시혜적 사회기여가 아닙니다. 협력업체의 원료 생산부터 입고, 제품 생산, 유통, 소비, 폐기 등 가치사슬 전반에 걸친 패러다임의 대전환을 전제로 합니다.

기존 경영의 주요 관심사는 "이익 극대화를 위한 관리체계 구축"입니다. ESG는 관심사는 전혀 다릅니다.

• 기술적 쟁점이 포함된 준법경영 (ESG 가이드라인 준수)
• 환경공학 및 에너지 관련 전문지식 (탄소저감기술 적용 여부)
• 이해관계자와 활발한 커뮤니케이션

ESG 경영은 도입하는 이유는 "파괴적 혁신을 통해 친환경 산업으로 패러다임 전환"하기 위해 조직을 만들고, 전사적 실행 시스템을 만드는 것입니다.

ESG를 고민하는 기업에게 우선 두 가지 전제를 말하고 싶네요.

첫째, ESG 논리는 이데올러기란 점. ESG는 First Mover 전략입니다. 기후위기 대응 따위는 허울 좋은 명분일 뿐입니다. 그 누구도 거부할 수 없는 지구를 살리자는 명분을 통해 다국적 기업들의 기득권을 지키는 것이 그 목적입니다.

선진국들은 2027년부터 탄소배출 국경세를 부과하겠다고 합니다. 환경보호를 빙자한 무역장벽이 되는 셈이죠. 개발도상국들은 과거에 탄소를 배출한 범인은 선진국인데 이제 와서 기술 수준이 낮은 저개발국에게 그 책임을 떠넘긴다고 비난합니다. 그러나 ESG 진영은 "인류가 불의 구렁텅이로 가는 것을 방치하란 말이냐"고 앵무세처럼 반복합니다.

전형적인 사다리 걷어차기죠. ESG가 이데올러기라 말하는 이유입니다. 결국 돈은 글로벌 리딩기업들이 벌고, 개도국의 기업들은 그들의 하청회사로 전락할 것입니다. 이들은 시장지배력으로 돈을 벌면서, 그 수익금으로 제3세계 노동자 인권존중, 인종차별 금지, 소수자 보호, 공정무역 등 멋진 말을 합니다.

ESG는 First Mover 전략이라는 것은 우리 회사의 제품과 서비스가 탄소를 배출하지 않으면서 최고의 경험과 서비스를 제공할 수 있어야 된다는 것이죠. 그렇지 못하면 글로벌 시장에서 도태될 수 밖에 없습니다. 탄소국경세를 물면서 가격경쟁을 할 수 있을까요?

Apple 같은 회사는 RE100을 충족하지 못하면 부품 거래처를 바꾸겠다고 하네요.
요구조건에 맞추는 것 말고 방법이 있을까요? 회사 문 닫기 싫다면 말이죠.

둘째, ESG의 딜레마를 말씀드리겠습니다. 패션산업의 사례를 볼까요.

패션산업은 석유화학 못지 않게 탄소를 배출하고 있으며, 인간의 탐욕과 자기과시를 자극하여 돈을 버는 산업입니다. ESG는 탄소배출을 감축하고, Fast Fasshion 전략을 포기하고, 꼭 필요한 옷만 팔라고 요구합니다. 이게 가능할까요?

<패션산업의 가치사슬과 탄소배출>

우리는 패션산업의 탄소배출 문제를 패션의 디자인 단계부터 생각하는 경향이 있습니다. 그러나 디자인적 결정에 따라 합성섬유를 쓸 것인지, 천연섬유를 쓸 것인지 결정되죠. 면도 일반 면과 유기농으로 재배된 면을 쓸 것인지 결정됩니다. 원사나 직물 생산과정을 패션의 가치사슬로 보는 것이 타당합니다. 더 중요한 것은 이 과정이 탄소배출의 75%를 차지합니다.

Fast Fashion이 소비를 강제한다고 했죠. 이를 바꾸지 않고 탄소감축이 가능할까요?

청바지 한 벌을 생산할 때 배출되는 탄소량은 휘발유 승용차가 46.5 km를 달릴 때 배출하는 양과 같습니다. 목화를 재배하기 위해 전 세계 농약의 10%를 사용합니다. 의류산업이 배출하는 폐수가 전체 산업의 20%에 달합니다.

그러나 한 철 입고 버리는 옷, Fast Fashion 전략을 포기할 수 있을까요 ? 고객이 원하고 경쟁사도 모두 그렇게 하는데 우리만 손해보는 짓을 할 수 있을까요? 

탄소중립과 ESG 경영이 파괴적 혁신이 이루어질 때만이 가능하다고 말씀드린 이유죠. (ESG 사례 중에서 패션 관련 예만 정리하면) 파타고니아의 예를 보죠.

파타고니아는 꼭 필요한 경우가 아니면 자기 상품을 사지 말라고 광고합니다. 매출의 1%를 환경보호를 위해 기부하고 있습니다.  슬로건은 "우리는 지구를 살리기 위해 사업을 한다". 농약 사용량을 줄이기 위해 유기농으로 재배된 목화를 사용합니다. 원단 값이 1.5배인데도 말이죠. 소비자들도 기꺼이 더 비싼 가격에 구매합니다.

파타고니아는 옷 수선 차량도 운행합니다. 자기네 제품이 아니라도 수리해줍니다.

삼성전자와 협업하여 미세 플라스틱 배출 저감 세탁기도 개발하여 2022년 9월 유럽 최대 가전 전시회에 출품했습니다.

이처럼 ESG 경영은 비용상승을 수반하며, 탄소저감 기술 개발을 위해 막대한 개발비를 지출해야 합니다. 지배주주나 오너의 확고한 철학이 없으면 불가능합니다. ESG 경영에 대한 평가를 하므로 하는 척만 할 뿐입니다. Green Washing이라 하죠.

'확실한 가치를 제공하면 이윤은 저절로 따라 온다’는 소비자에 대한 신뢰가 절대적으로 필요합니다. 파타고니아처럼.

그러나 ESG 성과를 단기간에 내는 게 쉽지 않습니다. 재무성과가 좋지 않으면 CEO의 위치를 유지하기 어렵다. 파괴적 혁신이란 것이 하루 아침에 되는 게 아니죠. 주주는 물론 직원, 연구개발자, 소비자 모두를 설득해야 합니다. 이해관계자 모두와 활발한 소통이 필요하죠.

ESG 경영을 도입하려면 회사의 프로세스 전반에 걸쳐 치밀한 분석이 선행되어야 합니다. 사업과 연계된 모든 ESG 관련 Factor의 List를 작성하여, 가중치를 부여하고, 각 Factor의 개선이 가능한 지, 회사의 자원(인력, 기술 등)으로 해결할 수 있는 지, 개선방향이 소비자의 동의(더 비싸게 살 것인가?)를 받을 수 있을 지 평가해야 합니다.

그 후 ESG 전략을 수립하고, 각 Factor의 경중완급에 따라 세부 실행계획을 수립합니다. 단순하지만 빨리 해야 할 이슈가 있고, 중요하지만 시간을 갖고 장기적으로 해결해야 할 이슈도 있습니다.

지배주주 등 이해관계자의 관심도 역시 무시할 수 없습니다. 오너가 중요하게 생각하지 않는 이슈를 실행하다 성과가 제대로 보이지 않으면 ESG 전략 자체가 좌초될 수 있습니다. 개별 사안의 중장기적 재무적 위험(비용)과 기회(수익)도 예측해야 합니다.

단순한 문제가 아닙니다. 따라서 ESG 추진조직은 CEO 직속의 강력한 전문가 조직이 필요합니다. 기술, 생산, 재무, 마케팅 등 전문성과 회사의 비즈니스 전반을 충분히 이해하고 있는 책임 있는 멤버로 구성되어야 합니다. 비즈니스 프로세스 전반을 제어할 수 없다면 ESG 목표는 달성하기 어렵습니다.

외부 전문가의 도움이 필요할 수도 있죠. 단 보고서를 멋지게 작성해주는 컨설턴트보다 트레이너(또는 코치)가 필요합니다. ESG는 멋있게 보이기 위한 것이 아니라 지속적인 이익을 창출하기 위한 것이기 때문입니다.

언론에 휘둘리지 마십시요. Green Washing의 유혹에 빠지기 쉽습니다. ESG 평가지표에 따라 좋은 점수를 받는다고 좋은 회사가 되는 것이 아닙니다. 기술혁신과 프로세스 혁신을 통해 제품과 서비스의 경쟁력을 갖추는 것이 정답입니다.